全国首条跨省跨境重卡换电物流通道 四川攀枝花至云南磨憨（关累）换电干线启动
全国首条跨省跨境重卡换电物流通道 四川攀枝花至云南磨憨（关累）换电干线启动
全国首条跨省跨境重卡换电物流通道 四川攀枝花至云南磨憨（关累）换电干线启动市面上有一个观点是，出海是当前中国企业弯道(wāndào)超车的(de)机会。这句话其实有一定的投机主义风险。
企业出海寻找更广阔的市场(shìchǎng)，的确是当前中国经济的解题思路，但相比(xiāngbǐ)投机出海，企业寻求“可叠加、可重复”的科学出海，成功(chénggōng)概率更高。
说白了，一切所谓弯道超车，不过都是企业自身基本功的能力(nénglì)外溢(wàiyì)。出海真正应该关注的还是企业自身经营管理能力。
在储能赛道，一家名为海辰储能的(de)企业，成绩十分(shífēn)亮眼：成立6年，跻身全球储能电池Top3，公司估值已超250亿元，业务遍及(biànjí)北美、欧洲、大洋洲、中东、南美……
从创业草根，到全球储能新贵，海辰(hǎichén)储能的发展过程(guòchéng)，亮点不是(búshì)快，而是能做到快且稳健。在一个普遍出海追求“弯道超车”的时代，如何放大格局(géjú)“站在未来看现在”，海辰储能的探索经验对企业出海或许有一定参考价值。
为此，霞光社专访了海辰储能国际业务总裁张觅智，结合海辰储能发展过程中(zhōng)的三个阶段(jiēduàn)，本文试图解答三个问题：
1. 一个草根创业团队，为什么(wèishénme)敢于叩开全球储能市场的大门？
2. “集中爆破、小步快走”的发展策略，如何帮助(bāngzhù)海辰储能(chǔnéng)逐渐打开国内外市场？
3. 在公司快速(kuàisù)发展过程中，如何打造出一支能打胜仗的国际化团队(tuánduì)？
图注(túzhù)：海辰储能国际业务总裁张觅智
2019年，刚刚成立的(de)海辰储能，瞄准了一个当时很小(hěnxiǎo)众的市场——储能电池。
在2018年时，全球(quánqiú)储能(chǔnéng)电池出货量为10.4GWh，全球市场规模不到200亿元，是个非常小的市场。
决定做储能电池，海辰储能判断，与其选择一个很大但没有(méiyǒu)机会的市场，不如(bùrú)去一个市场很小(hěnxiǎo)但有一线生机的地方，更容易看到机会和希望。
海辰储能(chǔnéng)算过一笔细账(xìzhàng)：当时风力(fēnglì)发电成本大概每度两毛七，火力发电成本大概每度三毛钱，如果储能电池的度电成本能控制在三毛钱，这个市场没有不爆发的理由。
只是海辰储能作为后来者(hòuláizhě)，可以说是“三无创业”，没(méi)人、没钱、没办法。这种情况下，如何建立行业生态位是个核心战略问题。
海辰储能(chǔnéng)成立初确立了“只做(zuò)储能电池，不做动力电池”的定位，一来可以避免跟做动力电池的包括比亚迪、LG、三星等企业正面交锋。二来当时市场鲜有人专注于储能电池，如果海辰足够(zúgòu)聚焦，或许会做出(zuòchū)一些差异化。
电池产品一直存在几大痛点，一是(yīshì)电池寿命(shòumìng)，二是(èrshì)使用效率，三是成本。海辰(hǎichén)储能(néng)干脆就把产品聚焦在超长寿命、高效率和超低成本。例如以前三元电池大概能循环1500次左右，铁锂电池大概3000次左右，海辰储能要(yào)把储能电池的寿命提高到1万次以上；动力电池当时普遍(pǔbiàn)效率在92%左右，海辰储能要做到95%；最后再把电池成本，包括制造成本、原料成本、系统成本等加总降低。产品迭代+能量提升+降本增效，就是海辰储能最初的差异化策略。
图注：海辰储能产品全家福(quánjiāfú)
这样摸索到2020年，国家“双碳”政策被(bèi)提出，储能市场迎来大(dà)爆发，年轻的海辰储能也由此进入发展快车道。
2021年(nián)8月，海辰储能的280Ah储能电池(diànchí)下线，当时行业主流产品还是120-180Ah，280Ah，意味着可以让储能电池舱(cāng)的容量提升30%以上；
2022年，推出了314Ah电池+5MWh液冷储能组合，把(bǎ)电池舱的能量密度提升45%，成本降低(jiàngdī)20%；
2023年(nián)更是放大招，祭出全球首款千安时级长时储能电池，突破大容量电池循环寿命短的难题，将电芯的循环寿命提升(tíshēng)到(dào)11000圈以上，直接把储能电站的运营周期从10年延长到20年。
根据海辰储能的(de)计划，公司已经布局了新一代半钠离子电池的研发，这一新(yīxīn)技术有望将储能电池的循环寿命再提升50%以上。
海辰(hǎichén)(hǎichén)储能出货量也因此实现连年上升，2022-2024年分别为4.9GWh、18.1GWh、35.1GWh，三年增长近500%。随着出货量暴增(bàozēng)，海辰营收也是(shì)一路飙升，2022-2024年营收分别达到36.15亿元(yìyuán)、102.02亿元，129.17亿元，三年时间增长2.6倍。
2024年，海辰储能跻身全球前(qián)三(sān)。创业6年，海辰储能干出了外人不敢想象的成绩。
图注：海辰储能总部工厂(gōngchǎng)
有人说海辰储能的快速发展得益于行业红利(hónglì)，但在机会面前(miànqián)不是所有人都能抓住，海辰的发展或许更多得益于自身(zìshēn)基本功。准确来说，是创始团队的战略构想、战略执行和战略定力。
现在回看，海辰储能过去两年很多战略决策都做对了(le)，比如坚定围绕长寿命、超低成本、高效率研发产品；比如不间断提前扩大产能，在第一栋(dòng)工厂没出来时就投建第二(dìèr)栋工厂。
这种“胆大(dà)”遵循一个很朴素的逻辑，就是“10个亿的电池厂接不了大客户”。那时海辰认为机会快到了，所以加紧围绕产品和产能做铺垫(pūdiàn)。直到2022年行业迎来爆发期(qī)，外界才突然发现，市面上(shìmiànshàng)除了海辰储能，很少有人拥有这样的产能。
创业不能被市场(shìchǎng)追着跑，站在未来(wèilái)布局当下，客户需求就会找到自己。这是海辰储能战略能力的另一面，仰望星空的同时脚踏实地，先做到(zuòdào)未雨绸缪，机会来了才能一把抓住。
2024年是出海(chūhǎi)旺年。但很多人不知道，这一年国内的储能企业竞争(jìngzhēng)有多激烈。
2024年底，中国储能电芯规划产能已突破1000GWh，但实际出货量仅为300GWh，产能利用率不足35%。而(ér)就在前一年，中国新增储能企业超过4.2万家，部分企业仅靠组装外采设备(shèbèi)参与低价(dījià)竞标，价格战层出不穷，国内储能市场陷入(xiànrù)红海厮杀。
但海辰(dànhǎichén)储能却实现了逆势增长。原因是它押对了出海。
2022年，海辰储能提前布局了(le)出海业务，当年(dāngnián)海外收入(shōurù)仅有3万元。到2023年突破1亿元，当时占比仅1%。2024年，公司首次(shǒucì)实现扭亏为盈，海外业务贡献收入37亿元，收入占比跃升至28.6%，毛利率高达(gāodá)42.3%，海辰储能的国际化战略初见成效。
海辰储能出海的第一站是(shì)美国。当时(dāngshí)海辰储能认为未来仅做国内市场无法脱颖而出。这个判断来自三点(sāndiǎn)思考：1.国内电池生意的毛利会越来越薄，被两端挤压；2.当时国际上(shàng)做集成制造的能力非常薄弱，潜在机会很多；3.越靠近客户终端，对于客户需求的感知就越准确，产品和(hé)技术规划就能少走弯路。
于是海辰储能决心调整市场定位，加大海外市场的(de)投入。有了清晰(qīngxī)的业务战略，海辰还是推行集中爆破、小步快走的战略落地步骤。
图注：海辰储能美国工厂(gōngchǎng)
集中爆破(bàopò)，就是先打高地市场。张觅智表示(biǎoshì)，这个策略的核心逻辑还是(háishì)“二八法则”，集中最主要的力量先开拓核心区域，以此减弱开拓次核心区域的难度。
小步快走，是要提醒自己全球(quánqiú)贸易风险(fēngxiǎn)的存在，“小步快走的核心逻辑首先是风险相对可控，避免出现黑天鹅事件。其次(qícì)，进入新市场一定是低调的进入，分步骤的嵌入进去，慢慢形成利益(lìyì)群体，最后形成一个自己的产业链条。”
在(zài)竞争激烈的(de)储能(chǔnéng)市场，海辰储能这样的年轻企业没有机会花5年、10年慢慢蚕食市场，海辰储能出海只能选择采取集中爆破的策略，快速先打下战略高地。
“美国储能的市场化程度很(hěn)高，门槛也很高，需要面对的也都是(shì)一流对手。我们为此调整(tiáozhěng)了自身定位，不再将自己视为电芯(diànxīn)供应商，而是解决方案(jiějuéfāngàn)的提供者。解决方案包含诸多元素，除了产品，还包括技术解决方案、物流解决方案，甚至财务付款解决方案。通过这一系列的解决方案组合，提高海辰储能在国际市场中的定位。”张觅智说。
2024年(nián)，海辰储能在美国市场的表现非常亮眼：不仅销量大增，还完成了储能系统工厂建设，全球化经营管理(guǎnlǐ)和供应链管理等各项能力都(dōu)有显著提升。战略高地一旦突破，全球品牌力就(jiù)会迅速提升，这让海辰储能在欧洲、澳洲等其他海外市场的拓展变的轻松了很多。
在全球市场竞争激烈的(de)情况下，海辰储能针对高端市场、新兴市场，从价格、技术条款等采取有(yǒu)针对性的灵活匹配，“每个(měigè)市场的策略都不同(bùtóng)，有的比拼产品力，有的比拼服务。总之就是八仙过海各显神通。”张觅智说。
国内储能(chǔnéng)市场经历了从“疯狂扩张”到产能过剩的(de)发展过山车，2022年的出海，成为海辰(hǎichén)储能近年最关键的一步棋。通过在这个短暂窗口期的“惊险一跃”，海辰不仅实现了扭亏为盈，也在国际(guójì)市场占据了有利位置。
但在张觅智看来，战略(zhànlüè)的成功伴随偶然性，而战略的落地能力才是基本功，“我以前认为方向(fāngxiàng)就是战略的全部，现在意识到(dào)战略是两个东西，一个(yígè)是方向，去哪里很重要；第二个(dìèrgè)是节奏，以什么方式去哪里也很重要。什么时候进入市场，以什么样的方式进入，都基于对自身资源能力的评估和优化，背后全是基本功。”
从草根创业到全球开疆拓土(kāijiāngtuòtǔ)，海辰储能仅用了6年时间。
一般而言，伴随企业高速增长的，是组织人才和管理越发成为新课题(kètí)和压力位。用张觅智(zhì)的话说(shuō)，以前他可以100%的精力都放在业务上，现在不得不将30%~40%的精力转移到组织管理上。
有人说，组织管理能力是企业(qǐyè)竞争唯一的护城河。海辰储能能够(nénggòu)取得今天的成就，与一支能打胜仗的团队密不可分。
海辰储能在团队打造方面，大概分为(fēnwéi)三个阶段。
创业初期企业规模通常较(jiào)小，同时企业面临较高的(de)不确定性和(hé)风险。大多数初创期企业在组织管理方面，需要保证较大的灵活性。在这一阶段，创始人及核心团队成员往往需要持续学习(xuéxí)适应变化，比如根据市场情况及时调整企业发展方向。
海辰储能认为，在初创阶段“相信(xiāngxìn)”很重要，团队之间彼此信任，既可以(kěyǐ)使(shǐ)发展方向更清晰，也可以让团队战略落地更高效。一起打赢胜仗，团队自然越来越有信心。
海辰储能早期的团队以技术人员为主(wéizhǔ)，这些人普遍(pǔbiàn)比较简单纯粹，普遍具有创业精神。有句话(huà)是“信是未见之事的实底，是希望的证据”，意思是你满怀希望的事，即使(jíshǐ)现在看不到，但已经(yǐjīng)有确凿的证据在将来会实现。在张觅智看来，“我们就是一帮相信希望能实现的家伙。”
随着业务不断扩大，到了第二个阶段，管理(guǎnlǐ)的复杂程度(chéngdù)随之提升，而起初小团队缺少的，恰恰是一路从基层到中层再(zài)到高层，这种扎实的沉淀，所以团队也开始缺少了一些应对方法。“但这些方法在有(yǒu)些位置是比较要命(yàomìng)的，所以在过程中我们也做了⼀些调整。”今天海辰储能的核心管理层，有小一半(yíbàn)是来自优秀企业的高层，这些组织调整在很大程度上让海辰储能的业务上了一个台阶。
张觅智认为，一切公司经营(jīngyíng)都要回到(huídào)人才，回到一个组织的运营效率(xiàolǜ)。海辰储能底层的差异化，很大程度上将来自组织能力建设，“这个一旦让我形成边界，别人就很难打进来。”
在多年组织迭代(diédài)过程中，海辰储能已经形成了一套保持组织高敏捷性(mǐnjiéxìng)的策略。张觅智说，一切组织的敏捷性，源头都来自客户需求，就是以客户为中心，清楚(qīngchǔ)客户要什么，以及如何满足客户需求。
而(ér)为了(le)保证(bǎozhèng)客户需求的交付结果，海辰储能也构建了以项目为中心的管理制度。“我们最近也提出了‘后台不后’，并正在为其匹配系统性的规则，譬如职能部门以前很难体会到业务的痛点，我们通过轮岗制，让后台可以(kěyǐ)很清楚的知道前台的需求跟痛点。”张觅智说。
今天(jīntiān)海辰(hǎichén)储能正在成为一个国际化公司，在核心管理层上，具有国际化视野的人才将扮演(bànyǎn)越来越重要的角色，海辰储能也会根据战略需要及时调整项目负责人的任命。
海辰储能(chǔnéng)海外业务发展长期遵循一个(yígè)理念——local forlocal，本地的事情本地做。从(cóng)长远发展来看，海辰储能正在赋予当地团队和负责人更(gèng)多的决策管理(guǎnlǐ)权限，以保证海辰储能真正做到本地化运营、本地化管理。这也是海辰储能与本地客户建立信任的重要基础。
图注：海辰(hǎichén)储能美国工厂负责人
张觅智认为，这个世界一切的底层逻辑是构建信任。好比(hǎobǐ)一开始客户只把企业视为生意关系，但深入(shēnrù)了解后会发现，这个企业的特质(tèzhì)和价值观能够让本土市场产生共鸣和信任。“人性共通的需求是被尊重、被看见和被爱，这些是跨越文化差异(wénhuàchāyì)的共通点。海辰的价值观应该体现这种深层次的人文关怀，触动人心(rénxīn)。”
海辰储能的(de)价值观(jiàzhíguān)是“自由、有爱、创新、共享”，这在制造业企业中并不多见。轻松灵活，相互信任(xìnrèn)的企业文化，间接推动了海辰储能的高速增长，也给出海企业提供(tígōng)了一种经验：构建信任的核心是文化和价值观的共鸣，中国企业出海，本质(běnzhì)是传递自身能量和价值观，再与当地市场慢慢形成一种整体。
（本文来源(láiyuán)：日照新闻网。本网转发此文章，旨在为读者提供更多信息资讯，所涉内容不构成投资、消费(xiāofèi)建议(jiànyì)。对文章事实有疑问，请与有关方核实或与本网联系。文章观点非本网观点，仅供读者参考。）
市面上有一个观点是，出海是当前中国企业弯道(wāndào)超车的(de)机会。这句话其实有一定的投机主义风险。
企业出海寻找更广阔的市场(shìchǎng)，的确是当前中国经济的解题思路，但相比(xiāngbǐ)投机出海，企业寻求“可叠加、可重复”的科学出海，成功(chénggōng)概率更高。
说白了，一切所谓弯道超车，不过都是企业自身基本功的能力(nénglì)外溢(wàiyì)。出海真正应该关注的还是企业自身经营管理能力。
在储能赛道，一家名为海辰储能的(de)企业，成绩十分(shífēn)亮眼：成立6年，跻身全球储能电池Top3，公司估值已超250亿元，业务遍及(biànjí)北美、欧洲、大洋洲、中东、南美……
从创业草根，到全球储能新贵，海辰(hǎichén)储能的发展过程(guòchéng)，亮点不是(búshì)快，而是能做到快且稳健。在一个普遍出海追求“弯道超车”的时代，如何放大格局(géjú)“站在未来看现在”，海辰储能的探索经验对企业出海或许有一定参考价值。
为此，霞光社专访了海辰储能国际业务总裁张觅智，结合海辰储能发展过程中(zhōng)的三个阶段(jiēduàn)，本文试图解答三个问题：
1. 一个草根创业团队，为什么(wèishénme)敢于叩开全球储能市场的大门？
2. “集中爆破、小步快走”的发展策略，如何帮助(bāngzhù)海辰储能(chǔnéng)逐渐打开国内外市场？
3. 在公司快速(kuàisù)发展过程中，如何打造出一支能打胜仗的国际化团队(tuánduì)？
图注(túzhù)：海辰储能国际业务总裁张觅智
2019年，刚刚成立的(de)海辰储能，瞄准了一个当时很小(hěnxiǎo)众的市场——储能电池。
在2018年时，全球(quánqiú)储能(chǔnéng)电池出货量为10.4GWh，全球市场规模不到200亿元，是个非常小的市场。
决定做储能电池，海辰储能判断，与其选择一个很大但没有(méiyǒu)机会的市场，不如(bùrú)去一个市场很小(hěnxiǎo)但有一线生机的地方，更容易看到机会和希望。
海辰储能(chǔnéng)算过一笔细账(xìzhàng)：当时风力(fēnglì)发电成本大概每度两毛七，火力发电成本大概每度三毛钱，如果储能电池的度电成本能控制在三毛钱，这个市场没有不爆发的理由。
只是海辰储能作为后来者(hòuláizhě)，可以说是“三无创业”，没(méi)人、没钱、没办法。这种情况下，如何建立行业生态位是个核心战略问题。
海辰储能(chǔnéng)成立初确立了“只做(zuò)储能电池，不做动力电池”的定位，一来可以避免跟做动力电池的包括比亚迪、LG、三星等企业正面交锋。二来当时市场鲜有人专注于储能电池，如果海辰足够(zúgòu)聚焦，或许会做出(zuòchū)一些差异化。
电池产品一直存在几大痛点，一是(yīshì)电池寿命(shòumìng)，二是(èrshì)使用效率，三是成本。海辰(hǎichén)储能(néng)干脆就把产品聚焦在超长寿命、高效率和超低成本。例如以前三元电池大概能循环1500次左右，铁锂电池大概3000次左右，海辰储能要(yào)把储能电池的寿命提高到1万次以上；动力电池当时普遍(pǔbiàn)效率在92%左右，海辰储能要做到95%；最后再把电池成本，包括制造成本、原料成本、系统成本等加总降低。产品迭代+能量提升+降本增效，就是海辰储能最初的差异化策略。
图注：海辰储能产品全家福(quánjiāfú)
这样摸索到2020年，国家“双碳”政策被(bèi)提出，储能市场迎来大(dà)爆发，年轻的海辰储能也由此进入发展快车道。
2021年(nián)8月，海辰储能的280Ah储能电池(diànchí)下线，当时行业主流产品还是120-180Ah，280Ah，意味着可以让储能电池舱(cāng)的容量提升30%以上；
2022年，推出了314Ah电池+5MWh液冷储能组合，把(bǎ)电池舱的能量密度提升45%，成本降低(jiàngdī)20%；
2023年(nián)更是放大招，祭出全球首款千安时级长时储能电池，突破大容量电池循环寿命短的难题，将电芯的循环寿命提升(tíshēng)到(dào)11000圈以上，直接把储能电站的运营周期从10年延长到20年。
根据海辰储能的(de)计划，公司已经布局了新一代半钠离子电池的研发，这一新(yīxīn)技术有望将储能电池的循环寿命再提升50%以上。
海辰(hǎichén)(hǎichén)储能出货量也因此实现连年上升，2022-2024年分别为4.9GWh、18.1GWh、35.1GWh，三年增长近500%。随着出货量暴增(bàozēng)，海辰营收也是(shì)一路飙升，2022-2024年营收分别达到36.15亿元(yìyuán)、102.02亿元，129.17亿元，三年时间增长2.6倍。
2024年，海辰储能跻身全球前(qián)三(sān)。创业6年，海辰储能干出了外人不敢想象的成绩。
图注：海辰储能总部工厂(gōngchǎng)
有人说海辰储能的快速发展得益于行业红利(hónglì)，但在机会面前(miànqián)不是所有人都能抓住，海辰的发展或许更多得益于自身(zìshēn)基本功。准确来说，是创始团队的战略构想、战略执行和战略定力。
现在回看，海辰储能过去两年很多战略决策都做对了(le)，比如坚定围绕长寿命、超低成本、高效率研发产品；比如不间断提前扩大产能，在第一栋(dòng)工厂没出来时就投建第二(dìèr)栋工厂。
这种“胆大(dà)”遵循一个很朴素的逻辑，就是“10个亿的电池厂接不了大客户”。那时海辰认为机会快到了，所以加紧围绕产品和产能做铺垫(pūdiàn)。直到2022年行业迎来爆发期(qī)，外界才突然发现，市面上(shìmiànshàng)除了海辰储能，很少有人拥有这样的产能。
创业不能被市场(shìchǎng)追着跑，站在未来(wèilái)布局当下，客户需求就会找到自己。这是海辰储能战略能力的另一面，仰望星空的同时脚踏实地，先做到(zuòdào)未雨绸缪，机会来了才能一把抓住。
2024年是出海(chūhǎi)旺年。但很多人不知道，这一年国内的储能企业竞争(jìngzhēng)有多激烈。
2024年底，中国储能电芯规划产能已突破1000GWh，但实际出货量仅为300GWh，产能利用率不足35%。而(ér)就在前一年，中国新增储能企业超过4.2万家，部分企业仅靠组装外采设备(shèbèi)参与低价(dījià)竞标，价格战层出不穷，国内储能市场陷入(xiànrù)红海厮杀。
但海辰(dànhǎichén)储能却实现了逆势增长。原因是它押对了出海。
2022年，海辰储能提前布局了(le)出海业务，当年(dāngnián)海外收入(shōurù)仅有3万元。到2023年突破1亿元，当时占比仅1%。2024年，公司首次(shǒucì)实现扭亏为盈，海外业务贡献收入37亿元，收入占比跃升至28.6%，毛利率高达(gāodá)42.3%，海辰储能的国际化战略初见成效。
海辰储能出海的第一站是(shì)美国。当时(dāngshí)海辰储能认为未来仅做国内市场无法脱颖而出。这个判断来自三点(sāndiǎn)思考：1.国内电池生意的毛利会越来越薄，被两端挤压；2.当时国际上(shàng)做集成制造的能力非常薄弱，潜在机会很多；3.越靠近客户终端，对于客户需求的感知就越准确，产品和(hé)技术规划就能少走弯路。
于是海辰储能决心调整市场定位，加大海外市场的(de)投入。有了清晰(qīngxī)的业务战略，海辰还是推行集中爆破、小步快走的战略落地步骤。
图注：海辰储能美国工厂(gōngchǎng)
集中爆破(bàopò)，就是先打高地市场。张觅智表示(biǎoshì)，这个策略的核心逻辑还是(háishì)“二八法则”，集中最主要的力量先开拓核心区域，以此减弱开拓次核心区域的难度。
小步快走，是要提醒自己全球(quánqiú)贸易风险(fēngxiǎn)的存在，“小步快走的核心逻辑首先是风险相对可控，避免出现黑天鹅事件。其次(qícì)，进入新市场一定是低调的进入，分步骤的嵌入进去，慢慢形成利益(lìyì)群体，最后形成一个自己的产业链条。”
在(zài)竞争激烈的(de)储能(chǔnéng)市场，海辰储能这样的年轻企业没有机会花5年、10年慢慢蚕食市场，海辰储能出海只能选择采取集中爆破的策略，快速先打下战略高地。
“美国储能的市场化程度很(hěn)高，门槛也很高，需要面对的也都是(shì)一流对手。我们为此调整(tiáozhěng)了自身定位，不再将自己视为电芯(diànxīn)供应商，而是解决方案(jiějuéfāngàn)的提供者。解决方案包含诸多元素，除了产品，还包括技术解决方案、物流解决方案，甚至财务付款解决方案。通过这一系列的解决方案组合，提高海辰储能在国际市场中的定位。”张觅智说。
2024年(nián)，海辰储能在美国市场的表现非常亮眼：不仅销量大增，还完成了储能系统工厂建设，全球化经营管理(guǎnlǐ)和供应链管理等各项能力都(dōu)有显著提升。战略高地一旦突破，全球品牌力就(jiù)会迅速提升，这让海辰储能在欧洲、澳洲等其他海外市场的拓展变的轻松了很多。
在全球市场竞争激烈的(de)情况下，海辰储能针对高端市场、新兴市场，从价格、技术条款等采取有(yǒu)针对性的灵活匹配，“每个(měigè)市场的策略都不同(bùtóng)，有的比拼产品力，有的比拼服务。总之就是八仙过海各显神通。”张觅智说。
国内储能(chǔnéng)市场经历了从“疯狂扩张”到产能过剩的(de)发展过山车，2022年的出海，成为海辰(hǎichén)储能近年最关键的一步棋。通过在这个短暂窗口期的“惊险一跃”，海辰不仅实现了扭亏为盈，也在国际(guójì)市场占据了有利位置。
但在张觅智看来，战略(zhànlüè)的成功伴随偶然性，而战略的落地能力才是基本功，“我以前认为方向(fāngxiàng)就是战略的全部，现在意识到(dào)战略是两个东西，一个(yígè)是方向，去哪里很重要；第二个(dìèrgè)是节奏，以什么方式去哪里也很重要。什么时候进入市场，以什么样的方式进入，都基于对自身资源能力的评估和优化，背后全是基本功。”
从草根创业到全球开疆拓土(kāijiāngtuòtǔ)，海辰储能仅用了6年时间。
一般而言，伴随企业高速增长的，是组织人才和管理越发成为新课题(kètí)和压力位。用张觅智(zhì)的话说(shuō)，以前他可以100%的精力都放在业务上，现在不得不将30%~40%的精力转移到组织管理上。
有人说，组织管理能力是企业(qǐyè)竞争唯一的护城河。海辰储能能够(nénggòu)取得今天的成就，与一支能打胜仗的团队密不可分。
海辰储能在团队打造方面，大概分为(fēnwéi)三个阶段。
创业初期企业规模通常较(jiào)小，同时企业面临较高的(de)不确定性和(hé)风险。大多数初创期企业在组织管理方面，需要保证较大的灵活性。在这一阶段，创始人及核心团队成员往往需要持续学习(xuéxí)适应变化，比如根据市场情况及时调整企业发展方向。
海辰储能认为，在初创阶段“相信(xiāngxìn)”很重要，团队之间彼此信任，既可以(kěyǐ)使(shǐ)发展方向更清晰，也可以让团队战略落地更高效。一起打赢胜仗，团队自然越来越有信心。
海辰储能早期的团队以技术人员为主(wéizhǔ)，这些人普遍(pǔbiàn)比较简单纯粹，普遍具有创业精神。有句话(huà)是“信是未见之事的实底，是希望的证据”，意思是你满怀希望的事，即使(jíshǐ)现在看不到，但已经(yǐjīng)有确凿的证据在将来会实现。在张觅智看来，“我们就是一帮相信希望能实现的家伙。”
随着业务不断扩大，到了第二个阶段，管理(guǎnlǐ)的复杂程度(chéngdù)随之提升，而起初小团队缺少的，恰恰是一路从基层到中层再(zài)到高层，这种扎实的沉淀，所以团队也开始缺少了一些应对方法。“但这些方法在有(yǒu)些位置是比较要命(yàomìng)的，所以在过程中我们也做了⼀些调整。”今天海辰储能的核心管理层，有小一半(yíbàn)是来自优秀企业的高层，这些组织调整在很大程度上让海辰储能的业务上了一个台阶。
张觅智认为，一切公司经营(jīngyíng)都要回到(huídào)人才，回到一个组织的运营效率(xiàolǜ)。海辰储能底层的差异化，很大程度上将来自组织能力建设，“这个一旦让我形成边界，别人就很难打进来。”
在多年组织迭代(diédài)过程中，海辰储能已经形成了一套保持组织高敏捷性(mǐnjiéxìng)的策略。张觅智说，一切组织的敏捷性，源头都来自客户需求，就是以客户为中心，清楚(qīngchǔ)客户要什么，以及如何满足客户需求。
而(ér)为了(le)保证(bǎozhèng)客户需求的交付结果，海辰储能也构建了以项目为中心的管理制度。“我们最近也提出了‘后台不后’，并正在为其匹配系统性的规则，譬如职能部门以前很难体会到业务的痛点，我们通过轮岗制，让后台可以(kěyǐ)很清楚的知道前台的需求跟痛点。”张觅智说。
今天(jīntiān)海辰(hǎichén)储能正在成为一个国际化公司，在核心管理层上，具有国际化视野的人才将扮演(bànyǎn)越来越重要的角色，海辰储能也会根据战略需要及时调整项目负责人的任命。
海辰储能(chǔnéng)海外业务发展长期遵循一个(yígè)理念——local forlocal，本地的事情本地做。从(cóng)长远发展来看，海辰储能正在赋予当地团队和负责人更(gèng)多的决策管理(guǎnlǐ)权限，以保证海辰储能真正做到本地化运营、本地化管理。这也是海辰储能与本地客户建立信任的重要基础。
图注：海辰(hǎichén)储能美国工厂负责人
张觅智认为，这个世界一切的底层逻辑是构建信任。好比(hǎobǐ)一开始客户只把企业视为生意关系，但深入(shēnrù)了解后会发现，这个企业的特质(tèzhì)和价值观能够让本土市场产生共鸣和信任。“人性共通的需求是被尊重、被看见和被爱，这些是跨越文化差异(wénhuàchāyì)的共通点。海辰的价值观应该体现这种深层次的人文关怀，触动人心(rénxīn)。”
海辰储能的(de)价值观(jiàzhíguān)是“自由、有爱、创新、共享”，这在制造业企业中并不多见。轻松灵活，相互信任(xìnrèn)的企业文化，间接推动了海辰储能的高速增长，也给出海企业提供(tígōng)了一种经验：构建信任的核心是文化和价值观的共鸣，中国企业出海，本质(běnzhì)是传递自身能量和价值观，再与当地市场慢慢形成一种整体。
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图注(túzhù)：海辰储能国际业务总裁张觅智
2019年，刚刚成立的(de)海辰储能，瞄准了一个当时很小(hěnxiǎo)众的市场——储能电池。
在2018年时，全球(quánqiú)储能(chǔnéng)电池出货量为10.4GWh，全球市场规模不到200亿元，是个非常小的市场。
决定做储能电池，海辰储能判断，与其选择一个很大但没有(méiyǒu)机会的市场，不如(bùrú)去一个市场很小(hěnxiǎo)但有一线生机的地方，更容易看到机会和希望。
海辰储能(chǔnéng)算过一笔细账(xìzhàng)：当时风力(fēnglì)发电成本大概每度两毛七，火力发电成本大概每度三毛钱，如果储能电池的度电成本能控制在三毛钱，这个市场没有不爆发的理由。
只是海辰储能作为后来者(hòuláizhě)，可以说是“三无创业”，没(méi)人、没钱、没办法。这种情况下，如何建立行业生态位是个核心战略问题。
海辰储能(chǔnéng)成立初确立了“只做(zuò)储能电池，不做动力电池”的定位，一来可以避免跟做动力电池的包括比亚迪、LG、三星等企业正面交锋。二来当时市场鲜有人专注于储能电池，如果海辰足够(zúgòu)聚焦，或许会做出(zuòchū)一些差异化。
电池产品一直存在几大痛点，一是(yīshì)电池寿命(shòumìng)，二是(èrshì)使用效率，三是成本。海辰(hǎichén)储能(néng)干脆就把产品聚焦在超长寿命、高效率和超低成本。例如以前三元电池大概能循环1500次左右，铁锂电池大概3000次左右，海辰储能要(yào)把储能电池的寿命提高到1万次以上；动力电池当时普遍(pǔbiàn)效率在92%左右，海辰储能要做到95%；最后再把电池成本，包括制造成本、原料成本、系统成本等加总降低。产品迭代+能量提升+降本增效，就是海辰储能最初的差异化策略。
图注：海辰储能产品全家福(quánjiāfú)
这样摸索到2020年，国家“双碳”政策被(bèi)提出，储能市场迎来大(dà)爆发，年轻的海辰储能也由此进入发展快车道。
2021年(nián)8月，海辰储能的280Ah储能电池(diànchí)下线，当时行业主流产品还是120-180Ah，280Ah，意味着可以让储能电池舱(cāng)的容量提升30%以上；
2022年，推出了314Ah电池+5MWh液冷储能组合，把(bǎ)电池舱的能量密度提升45%，成本降低(jiàngdī)20%；
2023年(nián)更是放大招，祭出全球首款千安时级长时储能电池，突破大容量电池循环寿命短的难题，将电芯的循环寿命提升(tíshēng)到(dào)11000圈以上，直接把储能电站的运营周期从10年延长到20年。
根据海辰储能的(de)计划，公司已经布局了新一代半钠离子电池的研发，这一新(yīxīn)技术有望将储能电池的循环寿命再提升50%以上。
海辰(hǎichén)(hǎichén)储能出货量也因此实现连年上升，2022-2024年分别为4.9GWh、18.1GWh、35.1GWh，三年增长近500%。随着出货量暴增(bàozēng)，海辰营收也是(shì)一路飙升，2022-2024年营收分别达到36.15亿元(yìyuán)、102.02亿元，129.17亿元，三年时间增长2.6倍。
2024年，海辰储能跻身全球前(qián)三(sān)。创业6年，海辰储能干出了外人不敢想象的成绩。
图注：海辰储能总部工厂(gōngchǎng)
有人说海辰储能的快速发展得益于行业红利(hónglì)，但在机会面前(miànqián)不是所有人都能抓住，海辰的发展或许更多得益于自身(zìshēn)基本功。准确来说，是创始团队的战略构想、战略执行和战略定力。
现在回看，海辰储能过去两年很多战略决策都做对了(le)，比如坚定围绕长寿命、超低成本、高效率研发产品；比如不间断提前扩大产能，在第一栋(dòng)工厂没出来时就投建第二(dìèr)栋工厂。
这种“胆大(dà)”遵循一个很朴素的逻辑，就是“10个亿的电池厂接不了大客户”。那时海辰认为机会快到了，所以加紧围绕产品和产能做铺垫(pūdiàn)。直到2022年行业迎来爆发期(qī)，外界才突然发现，市面上(shìmiànshàng)除了海辰储能，很少有人拥有这样的产能。
创业不能被市场(shìchǎng)追着跑，站在未来(wèilái)布局当下，客户需求就会找到自己。这是海辰储能战略能力的另一面，仰望星空的同时脚踏实地，先做到(zuòdào)未雨绸缪，机会来了才能一把抓住。
2024年是出海(chūhǎi)旺年。但很多人不知道，这一年国内的储能企业竞争(jìngzhēng)有多激烈。
2024年底，中国储能电芯规划产能已突破1000GWh，但实际出货量仅为300GWh，产能利用率不足35%。而(ér)就在前一年，中国新增储能企业超过4.2万家，部分企业仅靠组装外采设备(shèbèi)参与低价(dījià)竞标，价格战层出不穷，国内储能市场陷入(xiànrù)红海厮杀。
但海辰(dànhǎichén)储能却实现了逆势增长。原因是它押对了出海。
2022年，海辰储能提前布局了(le)出海业务，当年(dāngnián)海外收入(shōurù)仅有3万元。到2023年突破1亿元，当时占比仅1%。2024年，公司首次(shǒucì)实现扭亏为盈，海外业务贡献收入37亿元，收入占比跃升至28.6%，毛利率高达(gāodá)42.3%，海辰储能的国际化战略初见成效。
海辰储能出海的第一站是(shì)美国。当时(dāngshí)海辰储能认为未来仅做国内市场无法脱颖而出。这个判断来自三点(sāndiǎn)思考：1.国内电池生意的毛利会越来越薄，被两端挤压；2.当时国际上(shàng)做集成制造的能力非常薄弱，潜在机会很多；3.越靠近客户终端，对于客户需求的感知就越准确，产品和(hé)技术规划就能少走弯路。
于是海辰储能决心调整市场定位，加大海外市场的(de)投入。有了清晰(qīngxī)的业务战略，海辰还是推行集中爆破、小步快走的战略落地步骤。
图注：海辰储能美国工厂(gōngchǎng)
集中爆破(bàopò)，就是先打高地市场。张觅智表示(biǎoshì)，这个策略的核心逻辑还是(háishì)“二八法则”，集中最主要的力量先开拓核心区域，以此减弱开拓次核心区域的难度。
小步快走，是要提醒自己全球(quánqiú)贸易风险(fēngxiǎn)的存在，“小步快走的核心逻辑首先是风险相对可控，避免出现黑天鹅事件。其次(qícì)，进入新市场一定是低调的进入，分步骤的嵌入进去，慢慢形成利益(lìyì)群体，最后形成一个自己的产业链条。”
在(zài)竞争激烈的(de)储能(chǔnéng)市场，海辰储能这样的年轻企业没有机会花5年、10年慢慢蚕食市场，海辰储能出海只能选择采取集中爆破的策略，快速先打下战略高地。
“美国储能的市场化程度很(hěn)高，门槛也很高，需要面对的也都是(shì)一流对手。我们为此调整(tiáozhěng)了自身定位，不再将自己视为电芯(diànxīn)供应商，而是解决方案(jiějuéfāngàn)的提供者。解决方案包含诸多元素，除了产品，还包括技术解决方案、物流解决方案，甚至财务付款解决方案。通过这一系列的解决方案组合，提高海辰储能在国际市场中的定位。”张觅智说。
2024年(nián)，海辰储能在美国市场的表现非常亮眼：不仅销量大增，还完成了储能系统工厂建设，全球化经营管理(guǎnlǐ)和供应链管理等各项能力都(dōu)有显著提升。战略高地一旦突破，全球品牌力就(jiù)会迅速提升，这让海辰储能在欧洲、澳洲等其他海外市场的拓展变的轻松了很多。
在全球市场竞争激烈的(de)情况下，海辰储能针对高端市场、新兴市场，从价格、技术条款等采取有(yǒu)针对性的灵活匹配，“每个(měigè)市场的策略都不同(bùtóng)，有的比拼产品力，有的比拼服务。总之就是八仙过海各显神通。”张觅智说。
国内储能(chǔnéng)市场经历了从“疯狂扩张”到产能过剩的(de)发展过山车，2022年的出海，成为海辰(hǎichén)储能近年最关键的一步棋。通过在这个短暂窗口期的“惊险一跃”，海辰不仅实现了扭亏为盈，也在国际(guójì)市场占据了有利位置。
但在张觅智看来，战略(zhànlüè)的成功伴随偶然性，而战略的落地能力才是基本功，“我以前认为方向(fāngxiàng)就是战略的全部，现在意识到(dào)战略是两个东西，一个(yígè)是方向，去哪里很重要；第二个(dìèrgè)是节奏，以什么方式去哪里也很重要。什么时候进入市场，以什么样的方式进入，都基于对自身资源能力的评估和优化，背后全是基本功。”
从草根创业到全球开疆拓土(kāijiāngtuòtǔ)，海辰储能仅用了6年时间。
一般而言，伴随企业高速增长的，是组织人才和管理越发成为新课题(kètí)和压力位。用张觅智(zhì)的话说(shuō)，以前他可以100%的精力都放在业务上，现在不得不将30%~40%的精力转移到组织管理上。
有人说，组织管理能力是企业(qǐyè)竞争唯一的护城河。海辰储能能够(nénggòu)取得今天的成就，与一支能打胜仗的团队密不可分。
海辰储能在团队打造方面，大概分为(fēnwéi)三个阶段。
创业初期企业规模通常较(jiào)小，同时企业面临较高的(de)不确定性和(hé)风险。大多数初创期企业在组织管理方面，需要保证较大的灵活性。在这一阶段，创始人及核心团队成员往往需要持续学习(xuéxí)适应变化，比如根据市场情况及时调整企业发展方向。
海辰储能认为，在初创阶段“相信(xiāngxìn)”很重要，团队之间彼此信任，既可以(kěyǐ)使(shǐ)发展方向更清晰，也可以让团队战略落地更高效。一起打赢胜仗，团队自然越来越有信心。
海辰储能早期的团队以技术人员为主(wéizhǔ)，这些人普遍(pǔbiàn)比较简单纯粹，普遍具有创业精神。有句话(huà)是“信是未见之事的实底，是希望的证据”，意思是你满怀希望的事，即使(jíshǐ)现在看不到，但已经(yǐjīng)有确凿的证据在将来会实现。在张觅智看来，“我们就是一帮相信希望能实现的家伙。”
随着业务不断扩大，到了第二个阶段，管理(guǎnlǐ)的复杂程度(chéngdù)随之提升，而起初小团队缺少的，恰恰是一路从基层到中层再(zài)到高层，这种扎实的沉淀，所以团队也开始缺少了一些应对方法。“但这些方法在有(yǒu)些位置是比较要命(yàomìng)的，所以在过程中我们也做了⼀些调整。”今天海辰储能的核心管理层，有小一半(yíbàn)是来自优秀企业的高层，这些组织调整在很大程度上让海辰储能的业务上了一个台阶。
张觅智认为，一切公司经营(jīngyíng)都要回到(huídào)人才，回到一个组织的运营效率(xiàolǜ)。海辰储能底层的差异化，很大程度上将来自组织能力建设，“这个一旦让我形成边界，别人就很难打进来。”
在多年组织迭代(diédài)过程中，海辰储能已经形成了一套保持组织高敏捷性(mǐnjiéxìng)的策略。张觅智说，一切组织的敏捷性，源头都来自客户需求，就是以客户为中心，清楚(qīngchǔ)客户要什么，以及如何满足客户需求。
而(ér)为了(le)保证(bǎozhèng)客户需求的交付结果，海辰储能也构建了以项目为中心的管理制度。“我们最近也提出了‘后台不后’，并正在为其匹配系统性的规则，譬如职能部门以前很难体会到业务的痛点，我们通过轮岗制，让后台可以(kěyǐ)很清楚的知道前台的需求跟痛点。”张觅智说。
今天(jīntiān)海辰(hǎichén)储能正在成为一个国际化公司，在核心管理层上，具有国际化视野的人才将扮演(bànyǎn)越来越重要的角色，海辰储能也会根据战略需要及时调整项目负责人的任命。
海辰储能(chǔnéng)海外业务发展长期遵循一个(yígè)理念——local forlocal，本地的事情本地做。从(cóng)长远发展来看，海辰储能正在赋予当地团队和负责人更(gèng)多的决策管理(guǎnlǐ)权限，以保证海辰储能真正做到本地化运营、本地化管理。这也是海辰储能与本地客户建立信任的重要基础。
图注：海辰(hǎichén)储能美国工厂负责人
张觅智认为，这个世界一切的底层逻辑是构建信任。好比(hǎobǐ)一开始客户只把企业视为生意关系，但深入(shēnrù)了解后会发现，这个企业的特质(tèzhì)和价值观能够让本土市场产生共鸣和信任。“人性共通的需求是被尊重、被看见和被爱，这些是跨越文化差异(wénhuàchāyì)的共通点。海辰的价值观应该体现这种深层次的人文关怀，触动人心(rénxīn)。”
海辰储能的(de)价值观(jiàzhíguān)是“自由、有爱、创新、共享”，这在制造业企业中并不多见。轻松灵活，相互信任(xìnrèn)的企业文化，间接推动了海辰储能的高速增长，也给出海企业提供(tígōng)了一种经验：构建信任的核心是文化和价值观的共鸣，中国企业出海，本质(běnzhì)是传递自身能量和价值观，再与当地市场慢慢形成一种整体。
（本文来源(láiyuán)：日照新闻网。本网转发此文章，旨在为读者提供更多信息资讯，所涉内容不构成投资、消费(xiāofèi)建议(jiànyì)。对文章事实有疑问，请与有关方核实或与本网联系。文章观点非本网观点，仅供读者参考。）
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